Den Verkauf Ihres Unternehmens strukturiert führen.

Das hängt stark von Ihrem Unternehmen, der aktuellen Marktposition und den Gründen für den Verkauf ab. Wirtschaftlich erzielt man den größten Erfolg in einer Phase stetigen Wachstums, bei stabilem Marktumfeld mit gesicherter Auftragslage und einer starken zweiten Managementebene. Wer aus der Position der Stärke verkauft, erzielt nicht nur bessere Konditionen, sondern behält auch mehr Entscheidungsspielraum über Käufer, Struktur und Übergabe-Tempo. Es ist nie zu früh, mit der Planung des Ausstiegs zu beginnen — je mehr Zeit für die Vorbereitung bleibt, desto besser lässt sich der Verkauf in ein günstiges Marktfenster legen. Sprechen Sie früh mit uns, um sich über den richtigen Zeitpunkt beraten zu lassen.

Die am häufigsten gestellte Frage — und die am wenigsten pauschal zu beantwortende. Im Mittelstand werden Kaufpreise typischerweise als Multiple auf das nachhaltige EBITDA gebildet, häufig im Bereich des sechs- bis zwölffachen, in einzelnen Sektoren auch deutlich darüber oder darunter. Welcher Multiple realistisch ist, hängt von Branche, Wachstumsprofil, Marktposition, Wiederholbarkeit der Umsätze, Kunden- und Lieferantenkonzentration, der zweiten Managementebene und der aktuellen Marktphase ab. Hinzu kommen Anpassungen für Nettofinanzschulden und Working Capital, die den ausgezahlten Kaufpreis spürbar verschieben können. Zu Beginn eines Mandats erstellen wir eine transaktionsorientierte Bewertung auf Basis anerkannter Verfahren (DCF und Multiplikator) — als belastbare Grundlage für die Verhandlung. Eine seriöse Kaufpreisindikation ohne Kenntnis Ihres Unternehmens, Ihrer Zahlen und der aktuellen Marktdaten geben wir nicht — und raten dazu, auch anderen mit Skepsis zu begegnen, die das tun.

Der Verkaufsprozess vom Mandat bis zum Closing kann unterschiedlich lang dauern und hängt von der individuellen Unternehmens- und Unternehmersituation ab. In der Regel rechnen wir mit etwa 9–12 Monaten ab Mandatierung bis zum Abschluss. Der Prozess lässt sich typischerweise in drei Phasen einteilen, die jeweils etwa drei bis vier Monate andauern: Verkaufsvorbereitung; Käuferansprache und Sondierungsgespräche; Due Diligence und SPA-Verhandlung. Hinzu kommt die Übergabephase nach Closing — je nach Vereinbarung weitere drei bis zwölf Monate.

Die Vertraulichkeit wird auf mehreren Ebenen gewahrt. Vor der Mandatierung und der Übergabe detaillierter Informationen zu wirtschaftlichen Verhältnissen, rechtlichen Rahmenbedingungen und ähnlichem zeichnen wir mit unseren Mandanten ein NDA. Nach Aufbereitung dieser Daten werden potenzielle Investoren über ein anonymisiertes Kurzprofil (Teaser) angesprochen — der wahre Name des Zielunternehmens wird erst nach Unterzeichnung eines NDAs preisgegeben. Auch das Information Memorandum wird nur nach NDA-Unterzeichnung weitergereicht. Vertrauliche Unterlagen wie Bilanzen oder Verträge werden nicht unverschlüsselt per E-Mail versendet, sondern streng kontrolliert und DSGVO-konform über einen sicheren, in Deutschland gehosteten Datenraum bereitgestellt — „Made & Hosted in Germany“. Der Zugriff ist personalisiert; Downloads und Ausdrucke laufen über Rollen- und Rechtekonzepte und sind nachweisbar protokolliert. Der Datenraum ist personenbezogen revisionssicher geloggt. Pressemeldungen erscheinen ausschließlich nach Ihrer ausdrücklichen Freigabe. Mitarbeitende, Kunden und Lieferanten erfahren erst zum vereinbarten Zeitpunkt von der Transaktion.

Die Käufergruppen lassen sich grundsätzlich in drei Kategorien einordnen. Erstens: strategische Käufer — meist Wettbewerber oder Unternehmen aus angrenzenden Branchen, die nach horizontaler oder vertikaler Portfolioergänzung suchen, um Synergieeffekte zu heben. Zweitens: Beteiligungsgesellschaften, also Finanzinvestoren (Private Equity oder Family Offices), die das Unternehmen aktiv weiterentwickeln. Drittens: MBI- oder MBO-Kandidaten — externe oder interne Manager, die das Unternehmen häufig über eine Mischung aus Bankenfinanzierung, Verkäuferdarlehen und eigenem Eigenkapital übernehmen, gegebenenfalls finanzinvestor-gestützt.

Bei einem Verkauf an eine Beteiligungsgesellschaft oder einen Strategen ist es üblich, dass Verkäufer einen Teil ihres Erlöses als Minderheitsbeteiligung im Unternehmen reinvestieren — die sogenannte Rückbeteiligung. Drei Gründe, warum sich das lohnen kann: Erstens partizipieren Sie an der Wertsteigerung unter dem neuen Eigentümer — bei einem PE-Investor häufig mit einem zweiten Exit nach drei bis sieben Jahren („second bite of the apple“), der in günstigen Fällen Erlöse in der Größenordnung des ersten Verkaufs bringt. Zweitens signalisiert die Rückbeteiligung Käufer und Management Vertrauen in die Fortführung des Geschäfts — das erleichtert die Verhandlung und stabilisiert den Übergang. Drittens lassen sich steuerliche Effekte gezielt strukturieren. Die Kehrseite: Die Anteile bleiben unter neuer Governance gebunden, typischerweise mit Drag- und Tag-along-Rechten. Sinnvoll ist die Rückbeteiligung vor allem dann, wenn Sie an die Wachstumsthese des Käufers glauben und einen mittelfristigen Horizont haben.

Ein Earn-out ist ein erfolgsabhängiger Kaufpreisbestandteil, der über eine definierte Periode nach Closing in Abhängigkeit von zukünftigen Kennzahlen (Umsatz, EBITDA, Marge) fließt. Der Segen: Er kann Wertvorstellungslücken zwischen Verkäufer und Käufer überbrücken — und bei guter Geschäftsentwicklung den Gesamtkaufpreis spürbar erhöhen. Der Fluch: Nach Closing entscheidet der neue Eigentümer über Investitionen, Personal und Strategie — und damit über die Basis Ihrer Restzahlung. Schlecht gestaltete Earn-outs führen regelmäßig zu Streit über Bilanzierung, Investitionsentscheidungen und Reportingstandards. Unsere Empfehlung: Earn-outs nur einsetzen, wenn die Kennzahlen objektiv messbar, die Laufzeit überschaubar (typischerweise ein bis drei Jahre) und die Schutzklauseln scharf formuliert sind. Wenn das nicht möglich ist, raten wir ab.

Eine Vendor Due Diligence ist eine vom Verkäufer beauftragte, neutral durch einen Wirtschaftsprüfer erstellte Due-Diligence-Dokumentation. Sie wird im Datenraum bereitgestellt und kann von der Käuferseite genutzt werden. Vorteil: weniger Aufwand für mehrere Käufer-DDs parallel, höhere Verbindlichkeit der Verhandlungsgrundlage, weniger Garantierisiken. Grundsätzlich eignet sich eine Vendor Due Diligence besonders bei Unternehmen mit einem Transaktionsvolumen von mehr als 25 Mio. €.

Steuerberater und M&A-Berater übernehmen unterschiedliche Rollen — beide werden im Verkaufsprozess gebraucht, ersetzen sich aber nicht gegenseitig. Ihr Steuerberater kennt Ihre Zahlen, Ihre Strukturen und Ihre persönliche steuerliche Situation; im Transaktionsprozess verantwortet er typischerweise die steueroptimale Verkaufsstruktur und die Steuerklauseln im SPA. Was er im Regelfall nicht leistet: einen strukturierten Käuferprozess führen, das Information Memorandum schreiben, die Käuferansprache koordinieren, Wettbewerb zwischen Bietern aufbauen, indikative Angebote verhandeln, die Due Diligence steuern und den SPA gegen die Käuferseite durchsetzen. Das ist Vollzeitarbeit über neun bis zwölf Monate und erfordert ein eingespieltes Netzwerk zu Investoren, Strategen und Beratern. Ein M&A-Berater bringt diesen Prozess — Ihr Steuerberater bleibt in seiner Rolle und arbeitet mit uns Hand in Hand.