Steuern statt nur berichten.
Eine Finanzplanung trägt, wenn sie Entscheidungen ermöglicht. Wir bauen Reporting, Forecasting und KPI-Cockpit auf — und betreiben sie auf Wunsch mit.
Eine Planung trägt, wenn sie Entscheidungen ermöglicht.
Viele Mittelständler haben ein ausgereiftes Berichtswesen — und steuern trotzdem aus dem Bauchgefühl. Der Grund ist selten mangelnde Disziplin, sondern eine Berichtsarchitektur, die zwar Daten liefert, aber keine Entscheidungen trägt. Reports werden erstellt, weil sie immer erstellt wurden. Niemand fragt, ob sie die richtigen Fragen beantworten.
Wir bauen Finanzplanung und Controlling so auf, dass sie steuerungsfähig sind: ein integriertes Modell aus GuV, Bilanz und Cashflow; ein rollierender Forecast statt eines starren Jahresbudgets; ein Reporting, das Befund und Interpretation verbindet; eine monatliche Routine, in der entschieden — nicht nur berichtet — wird.
Auf Wunsch übernehmen wir nicht nur den Aufbau, sondern auch den laufenden Betrieb — als Teilzeit-CFO oder im Rahmen von Finance as a Service. So entsteht aus einer einmaligen Bauphase eine dauerhaft funktionierende Finanzfunktion, die mit dem Unternehmen mitwächst.
Wie wir die Finanzfunktion aufbauen.
Von der Bestandsaufnahme über Modell, Reporting und Tools bis zur monatlichen Steuerungsroutine.
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Bestandsaufnahme
Was berichtet die Buchhaltung heute, was nicht? Welche Daten liegen vor, welche fehlen? Wer entscheidet auf welcher Grundlage — und welche Entscheidungen werden mangels Daten unbewusst aufgeschoben? Eine ehrliche Standortbestimmung der Finanzfunktion, bevor wir bauen.
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Modell-Architektur
Aufbau eines konsistenten Planungs- und Berichtsmodells: GuV, Bilanz und Cashflow integriert, Top-down-Strategieziele mit Bottom-up-Operationsplanung verzahnt, Szenarien als feste Bestandteile (Base, Upside, Downside). Das Modell ist die Sprache, in der wir das Unternehmen anschließend monatlich besprechen.
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Reporting-Aufbau
Konkrete Berichtsstruktur für die relevanten Adressaten: Geschäftsführung (monatlich, knapp und entscheidungsorientiert), Gesellschafter und Beirat (quartalsweise, strategisch), Banken (gemäß Covenants und Vereinbarungen), Investoren bei Beteiligungsgesellschaften. Jeder Bericht hat eine klare Botschaft, nicht nur Zahlen.
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Tools & Prozesse
Excel ist nicht das Problem — schlechte Excel-Architektur schon. Wir bauen entweder ein sauber strukturiertes Excel-Modell oder integrieren BI-Tools (Power BI, Tableau, Qlik) je nach Größe und Komplexität. Wichtiger als das Tool: die Datenpipeline aus Buchhaltung, ERP und Vorsystemen, die jeden Monat zuverlässig liefert.
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Steuerungsroutine
Das Modell und der Bericht entfalten Wirkung erst in der Routine: monatlicher Plan-Ist-Vergleich mit Kommentierung, rollierender 12- bis 18-Monats-Forecast, wöchentlicher 13-Wochen-Cashflow bei finanzierungsintensiven Geschäften, klare Eskalationsregeln. Wir etablieren die Routine — und übergeben sie an das Team.
Wann ein Aufbau lohnt.
Vier wiederkehrende Konstellationen — jede mit eigener Priorität und Zeitachse.
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Erstmaliger Aufbau der Finanzfunktion
Das Unternehmen ist über die Phase reiner Buchhaltung hinausgewachsen — Banken, Investoren oder die eigene Geschäftsführung verlangen strukturierte Berichterstattung, die das vorhandene System nicht liefert. Wir bauen die Finanzfunktion von der Datenpipeline bis zum Cockpit auf.
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Wachstumsbedingter Umbau
Was bei 30 Mio. € Umsatz funktioniert hat, trägt bei 80 Mio. € nicht mehr. Wir modernisieren das bestehende System: neue Tools wo nötig, neue KPIs wo passend, neue Prozesse wo das alte Modell den Datenmengen oder Adressaten nicht mehr gerecht wird.
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Vor Bankgespräch oder Refinanzierung
Banken wollen belastbare Forecasts, konsistente Mehrjahresplanung und nachvollziehbare Kennzahlenberichte — gerade in Verhandlungen über Konditionen oder Sondersituationen. Wir bringen die Finanzfunktion bankgespräch-fähig in zwei bis vier Monaten.
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Vorbereitung auf M&A oder Investorenbeteiligung
Ein Verkaufsprozess oder eine Investorenbeteiligung verlangt Reporting in einer Tiefe und Form, die viele Mittelständler nicht im Standard liefern. Wir bauen die Datenbasis, das Modell und den Datenraum so auf, dass die Transaktion ohne Improvisation gelingt — auf Wunsch parallel zur M&A-Begleitung.
Drei Schwerpunkte.
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Steuerung statt nur Berichte.
Reports, die niemand liest, sind teurer Tabellenaufwand. Wir bauen Berichte, die Entscheidungen tragen — und kommentieren sie monatlich, bis die Routine sitzt.
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Bottom-up trifft Top-down.
Eine Planung trägt nur, wenn die strategischen Ziele und die operative Realität sich treffen. Wir verzahnen beide Sichten — und decken Inkonsistenzen früh auf.
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Banken- und Investoren-fähig.
Reporting für interne Steuerung und externe Adressaten ist nicht dasselbe. Wir bauen beides parallel, mit klarer Übersetzung zwischen den Welten.
Was Geschäftsführungen am häufigsten fragen.
Was ist der Unterschied zwischen Reporting und Controlling?
Reporting ist Berichterstattung über Vergangenes (was ist passiert?). Controlling ist Steuerung in die Zukunft (was bedeutet das, was machen wir daraus?). Ein guter Bericht enthält beides: Daten und Interpretation, Befund und Handlungsempfehlung. Im Mittelstand wird oft zu viel berichtet und zu wenig gesteuert.
Excel oder BI-Tool?
Die Frage ist nicht das Tool, sondern die Datenpipeline. Excel kann ein sehr leistungsfähiges Werkzeug sein, wenn das Modell strukturiert aufgebaut ist und die Datenquellen sauber dahinterliegen. BI-Tools wie Power BI, Tableau oder Qlik lohnen sich ab einer gewissen Datenmenge und bei mehreren Adressaten mit unterschiedlichen Sichten. Wir wählen pragmatisch — nicht ideologisch.
Welche KPIs sind die wichtigsten?
Das hängt vom Geschäftsmodell ab. Produzierende Unternehmen brauchen andere Kennzahlen als Dienstleister, B2B andere als B2C. Generell: drei bis fünf operative KPIs, drei bis fünf finanzielle KPIs, ein bis zwei strategische. Lieber wenige, die das Team versteht und in der Routine verwendet — als ein 50-KPI-Cockpit, das niemand liest.
Wie lange dauert der Aufbau einer Finanzplanung?
Eine vollständige Finanzplanung mit integrierter GuV, Bilanz, Cashflow, Reporting-Architektur und Forecast-Routine bauen wir in drei bis sechs Monaten auf. Vor dringenden Anlässen (Bankgespräch, Investor-Pitch) liefern wir in vier bis acht Wochen eine belastbare erste Version mit anschließender Vertiefung.
Was kostet der Aufbau?
Wir kalkulieren nach Mandatsumfang — als Pauschale für klar umrissene Projekte, als Tages- oder Monatssatz für laufende Begleitung. Im Mittelstand bewegen sich Aufbau-Mandate im fünfstelligen Bereich; laufende Controlling-Begleitung als Teilzeit-CFO-Modell mit monatlichem Honorar. Konditionen vorab schriftlich.
Wer pflegt die Daten — Sie oder unser Team?
Beides je nach Aufbauphase. In den ersten Monaten pflegen wir das Modell selbst, parallel arbeiten wir mit dem internen Team an Übergabefähigkeit. Mittel- und langfristig muss die laufende Pflege im Unternehmen liegen — wir bauen die Funktion auf, betreiben sie aber nicht dauerhaft (außer im Rahmen von Finance as a Service).
Wie weit blickt ein guter Cashflow-Forecast in die Zukunft?
Drei Horizonte: ein wöchentlicher 13-Wochen-Forecast für die Liquiditätssteuerung, ein monatlicher 12- bis 18-Monats-Forecast für die Geschäftsführung, eine jährliche Drei- bis Fünf-Jahres-Planung für Strategie- und Bankgespräche. Alle drei müssen mathematisch zueinander passen, ohne sich gegenseitig zu erdrücken.
Wie verbindet sich Ihr Aufbau mit der Bank-Berichterstattung?
Banken verlangen häufig spezifische Reporting-Formate (gemäß Covenants und Kreditverträgen). Wir bauen das interne Modell so auf, dass die Bank-Reports automatisch daraus ableitbar sind — keine Doppelarbeit, keine Inkonsistenzen, keine Diskussion über Definitionen.
Die Sprache des Controllings.
- Budget
- Jahresweiser Soll-Plan für GuV, Bilanz und Cashflow, gewöhnlich im Herbst vor dem Geschäftsjahr verabschiedet. Wird im Mittelstand zunehmend durch Rolling Forecasts ergänzt oder ersetzt.
- Rolling Forecast
- Kontinuierlich aktualisierte Prognose mit gleitendem Horizont (typisch 12 oder 18 Monate). Jeden Monat wird ein Monat verlängert. Reagiert schneller als das klassische Jahresbudget.
- Plan-Ist-Vergleich
- Monatlicher Abgleich zwischen geplantem und realisiertem Ergebnis. Kommentierung der Abweichungen ist wichtiger als die Zahl selbst — sie zeigt, was operativ wirklich passiert ist.
- KPI / Key Performance Indicator
- Zentrale Steuerungskennzahl. Im Mittelstand sollten es weniger als zehn pro Bericht sein, jede mit klarer Definition, Datenquelle und Verantwortlichkeit.
- 13-Wochen-Cashflow
- Wöchentliche Liquiditätsplanung über die nächsten dreizehn Wochen. In Wachstums-, Krisen- und Restrukturierungssituationen das wichtigste Steuerungsinstrument.
- BI-Tool
- Business-Intelligence-Software (Power BI, Tableau, Qlik), die Daten aus mehreren Vorsystemen aggregiert, transformiert und visualisiert. Sinnvoll ab einer gewissen Datenmenge und Adressaten-Komplexität.
- Top-down vs Bottom-up
- Top-down = Strategieziele vorgeben, runterbrechen. Bottom-up = aus operativen Plänen aggregieren. Gute Planung verzahnt beide Sichten und macht Diskrepanzen sichtbar.
- Cockpit / Management Dashboard
- Verdichtete visuelle Darstellung der wichtigsten KPIs, häufig monatlich aktualisiert, oft mit Ampelsystem oder Trendpfeilen. Werkzeug für die Geschäftsführung, nicht für das Controlling-Team.
Lassen Sie uns über Ihr Vorhaben sprechen.
Ob Verkauf, Kauf, Nachfolge, Finanzierung oder der Aufbau Ihrer Finanzfunktion — schildern Sie uns Ihre Situation. Wir melden uns zeitnah und behandeln jede Anfrage vertraulich.
- Vertraulich seit dem ersten Kontakt
- Erstgespräch ohne Verpflichtung
- Ein fester Ansprechpartner auf Partner-Ebene
Ihr Ansprechpartner
Georg Mayer, M.Sc.
M&A · Finance as a Service
Lieber direkt? 089 244 182 380 oder kontakt@eichenbach.com